Informaticasite van het Lauwers College te Buitenpost © R.J. van der Beek

Menu
Opgaven/pres H12
Hoofdst 9
Hoofdst 10
H11
H12
H13
H14
H15
H16

Hoofdstuk 12 Projectmatig werken

12.1 Projecten en projectmatig werken

Wanneer er werk wordt uitgevoerd zijn er verschillende manieren waarop dat kan gebeuren.
Als het werk bekend is en vaak gedaan wordt dan spreek je van routinewerk.

Misschien heb je wel een baantje bij een supermarkt, en moet je vaak vakkenvullen, of misschien zit je wel achter de kassa.
Dat werk komt steeds op hetzelfde neer, je hoeft er niet bij na te denken hoe je het aan zult pakken.

Kenmerkend voor routinematig werk is dat het werk vaak door dezelfde groep mensen gedaan wordt. Dat heeft voordelen omdat die mensen dan precies weten wat ze zelf doen en wat de anderen doen. Het werk verloopt daardoor vaak effectief en efficiënt. Verder is een belangrijk kenmerk dat er bijzonder weinig nieuwe dingen gebeuren.

Als er onverwacht iets mis gaat in een bedrijf dan moet je soms wel eens improviseren. Je kunt dat niet plannen want het komt volkomen onverwacht. Je spreekt dan van improvisatie.
Normaal is deze manier van werken voor bijna alle bedrijven ongeschikt, maar soms kan het even niet anders.
Improviserend werken heeft altijd tot gevolg dat er onverwachte dingen gebeuren. Dat is prima wanneer je op zoek bent naar bijvoorbeeld een betere vorm van produceren en je behoefte hebt aan alternatieven om later je keuze te kunnen maken. Maar normaal heb je weinig aan improvisatie, het werkt veel beter als de gang van zaken grotendeels vastligt.

Tussen improviseren en routinematig werken zit projectmatig werken. Een project heeft routinematige kanten en improviserende kanten, maar ook een aantal volledig eigen aspecten.

Projectmatig werken wordt toegepast wanneer het uit te voeren werk erg gecompliceerd of moeilijk te plannen is. Zo kan het doel toch nog redelijk efficiënt worden bereikt.

De principes van projectwerk

Projectmatig werken komt steeds meer voor. Dat is een gevolg van het steeds ingewikkelder worden van onze maatschappij. Als iemand iets nieuws wil ondernemen dan is het vaak nodig dat de problemen die daarbij horen door mensen met verschillende achtergronden bekeken worden. En dat gaat het beste binnen een projectgroep.

Voorbeelden van uitgevoerde projecten zijn:

het aanleggen van een nieuw industrieterrein
de reis naar de maan
het bouwen van een nieuwe brug
het maken van een softwarepakket
het bouwen van een huis
het invoeren van periodisering en keuzewerktijd op een school.

Een project betreft dus vaak complexe zaken.

Het doel van zo'n project staat van tevoren vast maar men weet niet precies hoe dat doel bereikt moet worden. Door er een project van te maken blijft het complexe werk of de verandering beheersbaar.

12.2 Kenmerken en definitie project

Een project heeft een aantal belangrijke kenmerken.

Zo is een project altijd eindig, dat wil zeggen dat het op een bepaald moment is afgelopen.
Aan een project wordt van tevoren een bedrag toegekend dat er in totaal aan besteed mag worden. Het kent dus een budget.
Ook heeft een project een duidelijk geformuleerd doel, een gewenst resultaat. De opdrachtgevers zullen zo nauwkeurig mogelijk van tevoren vaststellen was het project moet opleveren.
Soms echter zal het doel in het begin van een project nog vastgesteld moeten worden. Het project is dan al gestart. Wanneer het doel niet duidelijk gemaakt kan worden, zal het project gestopt worden.
Het project kent ook altijd momenten waarop de opdrachtgevers zullen zeggen of het verder mag gaan of niet. Zo'n moment noem je een mijlpaal of een punt van go/nogo.
De mensen die in een project werken, komen overal vandaan en hebben vaak zeer verschillende inbreng. Ze zijn geselecteerd op kennis en vaardigheden die nodig zijn voor het project. De tijdelijke baas van al die mensen is de projectleider.
Een project is opgedeeld in fasen. Elke fase wordt begonnen met een plan van aanpak en afgesloten met een evaluatie.
Een evaluatie wordt door de opdrachtgever gebruikt om te beslissen of een project beeindigd moet worden of door mag lopen.
Het eind van een fase is dus een mijlpaal, een punt van go/nogo.

Definitie
Een project is een geheel van activiteiten uitgevoerd door eenspecialistische groep in een tijdelijk samenwerkingsverband gericht op een duidelijk geformuleerd resultaat vastgelegd in een projectplan.
Het projectplan omvat ook afspraken over duur, budget, fasen en mijlpalen.

Principe van projectmatig werken

Hoe hou je een proces waarvan je het doel kent maar nog niet weet hoe je dat doel moet bereiken, beheersbaar?
Dat doe je door het proces in fasen op te delen.
Elke fase begint met een plan van aanpak en de beschrijving van het doel.
Aan het eind van elke fase worden de resultaten besproken door degenen die het project aansturen en wordt besloten hoe verder te gaan. Zo worden onverwachte zaken vroegtijdig onderkend en kunnen er eventueel maatregelen getroffen worden.

12.3 De Deming-cirkel

De Deming-cirkel is ontwikkeld in de kwaliteitzorg. De cirkel beschrijft de methode waarmee elk werkproces steeds verbeterd kan worden.
Je begint met plannen, daarmee beschrijf je de doelen van het werkproces en de wijze waarop je het werk gaat uitvoeren.
Dan voer je het daadwerkelijk uit.
Na controle of alles wel zo is als je zou willen, stel je bij en begint de cyclus weer van voren of aan bij plannen.

'Het kan altijd beter' is het uitgangspunt bij het doorlopen van deze cirkel.
Deze werkwijze kan worden voorgesteld als een spiraal die steeds dichter het gewenste doel nadert.
Deze cirkel wordt ook wel de PDCA-cyclus genoemd:

P van Plan of voorbereiden - plannen: je stelt als resultaat van deze stap een verbeter- of een actieplan op
D van Do of uitvoeren: je voert het verbeter- of actieplan uit.
C van Check of opvolgen en evalueren: je evalueert de inspanningen, de resultaten en het effect van het verbeter- of actieplan
A van Act of bijsturen en verankeren: je stuurt de activiteit opnieuw bij als de resultaten onvoldoende waren
Vervolgens start een nieuwe PDCA-cyclus met het oog op continue verbetering

Deze Plan-Do-Check-Act (PDCA)-cyclus werd in de jaren �20 van de vorige eeuw ontwikkeld door Walter Shewart en werd later in brede kring onder de aandacht gebracht door W. Edwards Deming.
Hij werd 'The Father Of Quality' genoemd, en onderwees dit principe vanaf 1950 in Japan en aan duizenden bedrijven in de VS, zoals Ford, General Motors en Xerox.

12.4 De projectaanpak in fasen

Een project wordt opgedeeld in fasen. Elke fase is te overzien en heeft een eigen doel.
Veel bedrijven noemen de fasen weer anders, en doen het op hun eigen manier, maar er is een algemene lijn te ontdekken en daarin komen de volgende (hoofd)fasen naar voren:

ideefase (initiatiefase)
definitiefase
ontwikkelfase
nazorgfase.

Elke fase wordt afgesloten met een evaluatie en tijdens die evaluatie wordt besproken of het resultaat tot dan toe overeenkomt met wat de opdrachtgever voor ogen stond.
Dat moment is een mijlpaal, een punt van Go/Nogo. Want er wordt dan ook besloten of het projectteam verder kan gaan met het project of dat er gestopt wordt.

De ideefase

In de ideefase gaat het vooral om creativiteit.
Een idee kan in een flits ontstaan, zomaar vanzelf, maar meestal komen ideeëen in gesprekken met collega's op het werk.
In een bedrijf zal men proberen dit proces te stimuleren door bijeenkomsten te organiseren, waarop ideeën kunnen worden uitgewisseld en nieuwe ideeën kunnen ontstaan. Zo'n bijeenkomst heet een brainstorm

Uiteindelijk zal na één of meer van dergelijke bijeenkomsten een gemeenschappelijk idee geformuleerd worden.

Het Elektronisch Vergader Systeem (EVS) is een systeem waar de deelnemers aan de vergadering via de computer antwoorden op vragen geven. Op deze manier komt iedereen aan bod en worden niet, zoals in een normale vergadering, alleen de hardste schreeuwers gehoord. Bovendien wordt erniet meteen bij elk idee gezegd dat het onzin of niet te verwezenlijken is. Dus is het systeem juist voor een brainstorm erg geschikt.

Als het projectidee is uitgewerkt, gaat de opdrachtgever op zoek naar een mogelijke projectleider. Met hem wordt het idee besproken, waarbij de projectdoelen worden vastgesteld en bovendien wordt nagegaan of het project wel uitvoerbaar is.

Als de mogelijke projectleider het idee wel ziet zitten en de opdrachtgever tevreden is over het antwoord van de projectleider, wordt er een startdocument opgesteld.
Dit startdocument is het eindproduct van de ideefase.
In dit door de opdrachtgever opgestelde document wordt beschreven wat de achtergronden van het project zijn, wat het projectdoel is, welke globale resultaten het project moet opleveren en wat er allemaal nodig is om het project goed uit te voeren (de randvoorwaarden).
Dit startdocument is geen gedetailleerd rapport.

De definitiefase

In deze fase gaat de projectleider eerst een team vormen. Samen met de opdrachtgever zal de projectleider het team informeren over de visie die achter het project zit zodat iedereen weet wat het doel is. Men probeert op die manier alle neuzen dezelfde kant uit te laten wijzen.

Alle teamleden krijgen in deze fase een opdracht.

De opdracht is om gezamenlijk het projectplan te schrijven. In dat projectplan wordt in feite beschreven hoe het projectresultaat bereikt kan worden. Alle onderdelen die in het startdocument beschreven zijn, worden uitgewerkt en aangescherpt.

Elk projectplan kent de onderdelen die genoemd worden in de onderstaande tabel. Bij elk onderdeel staan vragen die gesteld kunnen worden om helder voor ogen te krijgen wat de precieze bedoeling is.

Onderdeel	De soorten vragen die beantwoord moeten worden om onderdelen helder te krijgen
Beschrijving van het probleem van het project	Wat is het probleem? Welke uitdaging kun je stellen? Voor wie is de huidige situatie het meest lastig? Welke oorzaken kent het probleem? Wat gebeurt er als er niets aan gedaan wordt.
De aanleiding van het project	Wat is de geschiedenis van het probleem? Wie had het idee? Wat is de aanleiding om het nu op te lossen?
Het doel van het project	Waar streven we naar? Wat wil de organisatie met dit project bereiken? Wat is essentieel aan dit project?
Het projectresultaat met daarin duidelijk de grenzen	Welke fysieke producten levert het project op? Draagt het resultaat van het project bij om het doel te bereiken? Lost het product (een deel van) het probleem op? Waar stopt het project? Zijn de grenzen van het project voor de opdrachtgever en de projectleden hetzelfde
De effecten van het project	Wat voor een effect heeft het project, buiten het resultaat? Zijn er mogelijk onbedoelde effecten (zowel positief als negatief)
De randvoorwaarden	Wat is de opleverdatum van het project? Hoe zit het met het budget? Hoeveel uren moeten de teamleden zich inzetten? Kunnen de teamleden voor de uren vrijgemaakt worden van hun normale werkzaamheden? Kan het project uitgevoerd worden door de teamleden of hebben we nog extra menskracht nodig? Wat zijn de eisen die gesteld aan de producten die opgeleverd worden? Hoe vindt de communicatie plaats over de projectvoortgang?

De ontwikkelfase

In deze fase wordt het idee uitgewerkt volgens de afspraken in het projectplan.
Uit het projectplan kun je waarschijnlijk nog niet alle afspraken halen die nodig zijn voor de voortgang van het project. Maar sommige kun je direkt al wel vaststellen, bijvoorbeeld de einddatum, de rapportagemomenten enz.

De ontwikkelfase is de langste en moeilijkste fase in een project. Voor een goed verloop zijn de ideefase en de definitiefase erg belangrijk. Hoe beter die gedaan zijn, hoe beter de (tussen) producten en het eindproduct gedefinieerd zijn en hoe nauwkeuriger het gewenste resultaat bekend is. Als ze niet goed gedaan zijn, zullen de wrange vruchten in de ontwikkelfase geplukt worden.

Omdat de ontwikkelfase zo gecompliceerd is, zullen veel projectleiders deze weer opdelen in subfasen, deelontwikkelingen met eigen mijlpalen. Bovendien kunnen ze het projectteam opdelen in verschillende werkgroepen.
Een werkgroep is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een bepaald onderdeel. Verschillende onderdelen kunnen zo gelijktijdig worden ontwikkeld.

Aan het einde van de ontwikkelfase zijn de verschillende producten van het project af.
De opdrachtgever zal dan moeten bepalen of deze in overeenstemming zijn met wat er afgesproken was. Als dat niet het geval is zal het projectteam er voor moeten zorgen dat het zo wordt gewijzigd dat het wel aan de eisen voldoet.
Als de producten door de opdrachtgever zijn goedgekeurd gaat de verantwoordelijkheid voor het project weer terug naar de opdrachtgever.

De nazorgfase

In de nazorgfase wordt het product overgedragen aan de gebruikers, het wordt geïmplementeerd in de organisatie.
Projectmedewerkers ondersteunen vaak de overdracht omdat ze het product door en door kennen. De nazorgfase wordt daarom ook wel het implementatie-proces genoemd.

Als er bijvoorbeeld een computerprogramma gemaakt is zal het worden geïnstalleerd op één of meer computers van de organisatie, en zal ervoor gezorgd worden dat de mensen met het programma leren werken.
Verder worden in deze fase de kinderziekten uit het programma gehaald.

Verder wordt het project geëvalueerd. De projectgroep zal proberen te achterhalen waarom iets fout ging en hoe dat voorkomen had kunnen worden. Ook hier geldt dat toepassing van de Demingcirkel de kwaliteit van volgende projecten kan verhogen.

12.5 Beheersen van projecten

Als een rode draad door de fasen van het project loopt de wijze waarop alle processen beheerst kunnen worden. Er zijn vijf aspecten die met de beheersing van projecten te maken hebben.

Dit worden ook wel de MOSQUITO-aspecten genoemd: MOney, Safety, QUality, Information, Time & resources en Organization (daarbij komt dus nog een zesde aspect: Safety = veiligheid).

Tijd

Er is een beperkte hoeveelheid tijd voor het project beschikbaar. Dit geldt voor het hele project maar ook voor elke fase en voor elke subfase.

Elke projectmedewerker krijgt van de projectleider te horen wat zijn taak is en welke producten hij moet opleveren. Als er tijdoverschrijding optreedt dan zal de medewerker gegronde redenen moeten aanvoeren. De opdrachtgever heeft immers een deadline met de projectleider afgesproken.
In sommige gevallen wordt afgesproken wat de boete per dag zal zijn wanneer de deadline niet gehaald wordt.

Tijd is een belangrijk beheersinstrument voor projecten maar toch zijn er veel projecten die uitlopen.

Geld

De hoeveelheid geld die aan een project besteed mag worden, is van cruciaal belang. Met geld betaal je de mensen die aan het project werken, en voor een hoge kwaliteit van de producten (bijvoorbeeld apparatuur) betaal je veel. Ook de medewerking van externe experts moet betaald worden. In het beperken zit de hand van de meester.

Geld is een belangrijk beheersinstrument. Toch zijn er heel veel projecten waarbij de kosten de pan uit rijzen.

Kwaliteit

Voldoet het product aan de eisen? Vindt de opdrachtgever dat hij waar voor zijn geld krijgt?
Dit zijn de vragen die de projectleider zich vaak stelt ten aanzien van de kwaliteit van het projectresultaat. Kwaliteit is niet zo eenvoudig te beschrijven. Er zal tussen de opdrachtgever en het projectteam een gezamenlijke afspraak moeten bestaan over kwaliteit en een gemeenschappelijk beeld van wat kwaliteit precies inhoudt.

De discussie die de opdrachtgever met het projectteam moet voeren over kwaliteit zal in ieder geval de volgende stappen moeten bevatten:

Inventariseer en formuleer kwaliteitscriteria.
Maak duidelijk hoe de criteria gemeten moeten worden.
Rangschik de criteria naar belangrijkheid.

Organisatie

Vooral als er veel mensen meewerken aan een project is de organisatie heel belangrijk.
Wie voert welke werkzaamheden uit, en wanneer ?
Wie bepaalt of mijlpalen gehaald zijn, en of er kan worden doorgegaan met het project ?
Wie stelt vast of de gewenste kwaliteit bereikt is?

De organisatie van projecten wordt opgesplitst in een externe en een interne organisatie.

De externe organisatie is de stuurgroep.
De taak van de stuurgroep is om het project te volgen en bij te sturen als dat nodig is. De informatie van de stuurgroep komt meestal van de projectleider, die vaak zelf als secretaris in de stuurgroep zit. In de stuurgroep zitten naast de opdrachtgever (voorzitter) de verantwoordelijke projectmanager en enkele managers, die belang hebben bij het project.

Met de interne organisatie wordt de projectgroep zelf bedoeld.
De projectleider is verantwoordelijk en heeft in vele gevallen de beschikking over medewerkers die een bepaalde functie binnen het project hebben.

Bij grote projecten worden de functies door aparte personen bekleed, terwijl bij kleinere projecten vaak sprake is van combinaties.

Informatie

Het is heel belangrijk dat de projectleider weet wie hij moet informeren over projectzaken, en wat aan de verschillende mensen verteld moet worden. Hij zal in de stuurgroep bijvoorbeeld aan de orde moeten stellen welke moeilijkheden het bereiken van een mijlpaal in de weg staan.

Binnen een project bestaan informatiestromen.
De geformaliseerde informatiestromen zijn afgesproken en worden ook vastgelegd.

Voorbeelden van die informatiestromen kunnen bijvoorbeeld zijn dat de voorzitters van de werkgroepen de projectleider elke week mondeling informeren over de stand van zaken, en dat de projectleider maandelijks aan de stuurgroep per email verslag uitbrengt.

De officieuze, niet-geformaliseerde informatiestromen kunnen net zo belangrijk zijn. Het zijn de gesprekken in de wandelgangen. Juist uit deze gesprekken is of te leiden hoe het zit met de acceptatie van het project binnen de organisatie.

12.6 Beslissingen

In projecten moeten er altijd beslissingen genomen. Denk maar aan de mijlpalen: Gaan we door of stoppen we?
Maar er zijn ook kleine beslissingen die de dagelijkse gang van zaken betreffen.

Beslissingen over de dagelijkse gang van zaken noemen we operationele beslissingen, het zijn beslissingen voor de korte termijn. Om zulke beslissingen te kunnen nemen moet je over veel detailkennis beschikken.
Voorbeelden van zulke beslissingen zijn:

Jan is ziek. Wie doet nu het werk, want het moet vandaag af?
Moet Piet bij die bespreking zijn?

Er zijn ook beslissingen die gaan over de levensvatbaarheid van een bedrijf op de lange termijn. Dat zijn de zogenaamde strategische beslissingen.

Voorbeelden van zulke beslissingen zijn:

de beslissing om de Betuwelijn aan te leggen
de beslissing om het project van de Zuiderzeelijn te stoppen.

Het betreft beslissingen waarvan de uitwerking pas na jaren zichtbaar wordt, het zijn beslissingen voor de lange termijn (langer dan een jaar).
Voor strategische beslissingen heb je geen gedetailleerde informatie nodig maar wel veel algemene.

Operationele beslissingen zijn beslissingen voor de korte termijn, en strategische beslissingen zijn beslissingen voor de lange termijn.
Er zit ook nog iets tussenin. Dat zijn de tactische beslissingen.
Tactische beslissingen zijn dus beslissingen voor de middellange termijn (korter dan een jaar maar langer dan een maand) en ondersteunen vaak de strategische beslissingen.

De keuze welke weg men zal bewandelen om het uiteindelijke doel te bereiken, is een tactische beslissing.
Voorbeeld: de beslissing over het opsplitsen van de Betuwelijn in trajecten om zo de problemen van elk traject het hoofd te bieden, is er een van tactische aard.

Samenvattend:

Soort beslissing	Tijd	Soort informatie
strategische beslissing	Lange termijn	Veel algemene informatie
Tactische beslissing	Middellange termijn	Algemene en detailinformatie
Operationele beslissing	Korte termijn	Gedetailleerde informatie

12.7 Mensen in een project

Er kunnen heel veel verschillende mensen aan een project mee werken. Het onderwerp en de aard van het project bepalen welke taken er uitgevoerd moeten worden en welke functionarissen aan het project werken.

Maar er zijn een paar algemene functies bij projectwerk.
Je ziet ze in onderstaande figuur.

Voorzitter van de stuurgroep.

De voorzitter vertegenwoordigt de opdrachtgever of is de opdrachtgever zelf.
Door de voorzitter wordt de uiteindelijke beslissing voorbereid of een project doorgaat of niet, of de gewenste kwaliteit bereikt is, of er extra budget wordt toegekend.
De stuurgroep beslist hierover maar als de stuurgroep er niet uit komt dan hakt de voorzitter de knoop door.

Lid van de stuurgroep.

Als lid van de stuurgroep heb je een belangrijke rol in het sturen van het project. De mensen die erin zitten hebben vaak veel ervaring met projecten of hebben vooraf aangegeven welk product het bedrijf nodig heeft als resultaat van het project.
Het zijn vaak de managers van de afdelingen die dadelijk met het product gaan werken (lijnmanagers).
Het kan ook zijn dat er een externe adviseur in de stuurgroep zit om de andere stuurgroepleden te adviseren.

De projectmanager.

De projectmanager heeft dikwijls zitting in de stuurgroep van een project.
Deze manager stuurt meer projecten en kent het verband tussen de verschillende projecten die uitgevoerd worden, voor zover een verband is.
Door dat overzicht is deze medewerker bij uitstek geschikt om de afstemming tussen de verschillende projecten te garanderen. De projectmanager helpt de projectleider bij het aantrekken van personeel en houdt de projectleider aan de afspraken die gemaakt zijn. Door de controlerende rol is de projectmanager naast de projectleider de tweede informatieleverancier van de stuurgroep.

De projectleider.

De projectleider heeft twee taken.
Vaak is hij of zij secretaris van de stuurgroep en voorziet de stuurgroep van informatie van het project. Natuurlijk is de andere taak dat de projectleider het project leidt.
Daaronder wordt verstaan: mensen aannemen, motiveren en mobiliseren om projectwerkzaamheden uit te voeren.
De projectleider lost de dagelijkse problemen op en regelt dat de deadlines gehaald worden.
Ook is de projectleider verantwoordelijk voor de projectadministratie, het binnen het budget blijven van het project en de kwaliteit van het project.
Hij of zij moet goed kunnen organiseren, goed met mensen kunnen omgaan, en de doelstelling van het project volledig onderschrijven.

De projectmedewerker.

De projectmedewerker wordt gekozen op basis van de discipline die hij of zij beheerst.
Gaat het project over het bouwen van een brug, dan zullen de projectmedewerkers kennis en vaardigheden van werktuigbouwkunde of civiele techniek moeten hebben.
Als het project het maken van software betreft, dan zullen de projectmedewerkers bestaan uit programmeurs, informatieanalisten en systeemontwerpers.
Bij omvangrijke projecten wordt aan de projectgroep een administratieve staf toegevoegd. Bijvoorbeeld een secretaresse, een boekhouder en/of een kwaliteitscontroleur.

De mensen in een project hebben tijdens het project een bijzondere positie in het bedrijf.
Vaak hebben ze twee bazen: de projectleider en hun normale lijnmanager. Dit kan een bron van ergernis zijn als er geen goede afspraken gemaakt zijn over de prioriteit van het project.
Als de prioriteit van de verschillende werkzaamheden bekend is kan de projectmedewerker een verantwoorde afweging maken en geeft het weinig problemen.
Communicatie is daarbij heel belangrijk. Als er gebrek aan overleg is zal er meer moeten worden bijgesteld, en dan is het zelfs mogelijk dat het werk in zijn geheel overgedaan moet worden.

12.8 Ganttproject

Er zijn verschillende programma's om de projectleider te ondersteunen.
Een voorbeeld is MS-Project voor het beheren van geld, mensen, tijd en organisatie. Dit hoort bij MSOFFICE.

Een ander voorbeeld is GanttProject, een freeware-programma.
Dit is een zogenaamd TIM-programma (Time Information Management of tijdschrijfprogramma).

Daarbij wordt gebruik gemaakt van Gantt-charts, dat zijn tijdlijnen waarop de geplande tijd voor de activiteiten als balkjes zijn aangegeven.
De pijlen geven aan welke activiteiten zeker voor andere moeten, of welke gelijktijdig gedaan kunnen worden.
Het kritieke pad geeft aan welke tijd minimaal nodig is om alle werkzaamheden van het project uit te voeren. Er moet dan wel goed zijn aangegeven welke werkzaamheden eventueel gelijkertijd uitgevoerd kunnen worden, en welke beslist na elkaar moeten gebeuren.

Een voorbeeld van een project is het laten bouwen van een huis door een echtpaar.
We leggen de werking van GanttProject uit aan de hand van dit project.

Start het programma en klik in het menu op Project → Nieuw.
Dan verschijnt onderstaand venster. Daarin kun je invoeren om welk project het gaat, en wie het project uitvoert.
Klik op Volgende.
Dan kun je aangeven om welk type project het gaat. Kies voor Standaard (de andere mogelijkheid: Software moeten we natuurlijk niet hebben).
Klik op Volgende.
Dan kun je aangeven op welke dagen er niet gewerkt wordt, dus waarschijnlijk de feestdagen en de weekenden. Voor het weekend kies je waarschijnlijk zaterdag en zondag uit.
Klik op OK.
Dan gaan we eerst de personen invoeren, die aan het project meewerken.
Klik op het tabblad Personen, en klik in het menu op Personen → Nieuwe persoon, of klik op het linker icoontje van
Dan verschijnt onderstaand venster, en dan kun je de gegevens van de eerste persoon invoeren. Ook kun je aangeven welke rol die persoon heeft m.b.t. het project, en daarbij kun je in het begin alleen maar kiezen uit projectbeheerder (of projectleider), en ongedefinieerd.
Maar je kunt er voor zorgen dat je uit meer soorten mensen kunt kiezen.
Dan moet je in het menu klikken op Bewerken → Instellingen, en in het venster dat dan verschijnt klik je op rol.
Dan kun je in het rechter venster invoeren welke functionarissen activiteiten ontplooien om het project tot een goed einde te brengen. Voer daar in: Architect, Aannemer, Echtgenote, Gemeente, Hypotheekverstrekker, Notaris, Installateur, Verhuizer.
En daarna kun je alle mensen, die meewerken aan het project, invoeren. Je kunt op elk moment nog mensen toevoegen en wijzigingen aanbrengen. Je krijgt dan het volgende beeld:
De volgende stap is: de activiteiten, die moeten gebeuren, invoeren.
Het echtpaar gaat waarschijnlijk eerst overleggen hoe het huis er ongeveer uit moet zien. Wat moet er allemaal in, hoe groot moet het ongeveer zijn, enz. Daar maken ze waarschijnlijk een schetsje van, of ze zetten hun verlangens samen op papier.
Daarna gaan ze samen naar een architect, en bespreken het plan met hem.
Die maakt aan de hand van de verlangens vervolgens een tekening.
En zo gaat dat verder.

Als je die activiteiten in het programma wilt invoeren, dan klik je op het tabblad Gantt en je klikt in het menu op Taak → Nieuwe taak, of je klikt op het linker icoontje van
Dan verschijnt er op de bovenste regel van het takenvenster nieuwetaak_0, met als begindatum de huidige datum, en als einddatum de datum van de volgende dag.
Klik in het menu op Taak → Taakeigenschappen, of klik op het rechter icoontje van
Dan kun je de omschrijving van de taak geven, en opgeven wat de begindatum en de einddatum is.
Als je op het kalendericoontje klikt achter het venstertje voor de datum, dan kun je datum in de kalender uitkiezen.
Als je op het tabblad Personen klikt, dan kun je aangeven welke personen aan deze activiteit meewerken.
Als je op het eerste persoonsvakje klikt verschijnt er een pulldownmenu, en dan kun je de juiste persoon uitkiezen.
Als je daarna op het tweede persoonsvakje klikt dan kun je de volgende persoon uitkiezen, die aan de betreffende activiteit meewerkt, en zo kun je doorgaan.

Als je op OK klikt dan heb je het takenvenster weer in beeld. Het is nog niet bijgewerkt, maar als je even op de eerste taak klikt dan wordt het venster bijgewerkt.
We gaan nu de tweede activiteit invoeren, namelijk het gesprek van de eigenaren van het huis met de architect.
Klik op het linker icoontje van
Dan verschijnt er op de tweede regel van het takenvenster nieuwetaak_1.
Klik op het rechter icoontje van
Dan verschijnt het venster met de Taakeigenschappen.
Voer als naam van de taak in: Bespreking wensenlijstje met architect
En als dat gesprek op 1 dec plaats vindt dan voer je als begindatum 1-12-2008 in en als einddatum 2-12-2008
Klik op het tabblad Personen, en voer als Personen in: de eigenaar, de echtgenote en de architect.
Klik dan op het tabblad Voorgaande.
Dan kun je aangeven hoe deze taak staat in verhouding met de voorgaande taken.
Moet deze taak beslist na de vorige taak worden uitgevoerd? Of kan aan beide activiteiten tegelijk gewerkt worden. En zo ja, moet er dan met beide activiteiten tegelijk worden begonnen?
Het gesprek met de architect kan natuurlijk alleen plaats vinden als het echtpaar er uit is aan welke eisen het huis moet voldoen, en welke wensen ze hebben.
Klik daarom op het eerste taakvakje, dan verschijnt er een pulldownmenu met alle voorgaande taken, en dan kun je de juiste taak uitkiezen.
Kies de taak "Wensenlijstje maken" uit.
Klik dan op het pijltje onder soort, dan kun je kiezen uit vier soorten: Einde-Begin, Einde-Einde, Begin-Einde en Begin-Begin.
Klik op Einde-Begin. Dat betekent dat er pas met de nieuwe taak mag worden begonnen als de uitgekozen taak is volbracht.
Begin-Begin betekent natuurlijk dat het begin van beide taken moet samenvallen, dus dat er tegelijk aan gewerkt moet worden. De andere keuzes zullen dan ook wel duidelijk zijn.
In de Ganttchart (dat is de tijdlijn, die je in het rechter venster ziet) worden de taken met rechthoekjes aangegeven, en aan de pijl zie je dat er pas met de tweede taak kan worden begonnen als de eerste klaar is.
Voer zo de volgende taken ook in (de data kun je aflezen uit de figuur onder punt 18):
- Architect maakt voorlopig ontwerp
- Bespreking voorlopig ontwerp
- Architect maakt definitief ontwerp
- Vergunning aanvragen
- Vergunningsaanvraag verwerken
- Vergunnings uitspraak
- Hypotheek regelen
Met de laatste taak is iets bijzonders aan de hand.
Als het niet lukt een hypotheek te regelen dan kan het echtpaar het huis wel vergeten. Dan gaat het hele verhaal niet door. Dat wordt een mijlpaal genoemd, en dan moet in het programma worden ingevoerd.
Als je de naam van die taak invoert onder het tabblad Algemeen dan moet je een vinkje zetten voor Mijlpaal.
Verder kun je de kleur uitkiezen, waarmee dat wordt aangegeven. En de arcering van de bijbehorende rechthoek, dat wordt de vorm genoemd.
Ook als het echtpaar geen vergunning krijgt gaat de woning niet door, dus ook de vorige taak is een mijlpaal. Voer ook dat in.
De Ganttchart kun je niet in zijn geheel in beeld krijgen als op de tijdlijn de dagen allemaal apart worden aangegeven. Wel kun je de tijdlijn verslepen, zodat je toch alles gemakkelijk kunt bekijken.
Maar het is handiger een aantal keren te klikken op Uit zoomen
Dan worden niet de dagen, maar de weken op de tijdlijn aangegeven.
Als je de volgorde van de taken wilt veranderen dan kan dat m.b.v. de pijlen, die boven de taken staan.
Als je in het programmavenster klikt op het tabblad Personen dan zie je in het rechter venster de activiteiten van de verschillende personen aangegeven met rechthoekjes.
Als je klikt op het plusje voor een persoon dan zie je ook nog bij welke taken die activiteiten horen.
Als je op het icoontje voor Kritieke pad (zie onderstaande figuur) dan wordt in de Gantt-chart aangegeven langs welke weg het project op zijn snelst klaar is.
Bij het voorbeeldproject heb je daar niet veel aan omdat er geen alternatieven zijn aangegeven.
Als bepaalde taken zijn uitgevoerd kun je dat invoeren in het programma.
Als bijvoorbeeld de architect klaar is met het voorlopig ontwerp, dan kun je bij de voortgang aangeven dat het voor 100% klaar is (als je de taak invoert staat daar altijd 0).
Verder kun je bij het invoeren van de data voor een taak ook het derde en vierde invulvenstertje van de datumregel gebruiken. Bij het derde invulvenstertje kun je kiezen voor "Start op zijn vroegst", en in het vierde invulvenstertje kun je die datum dan invoeren.
Bij Duur moet je dan wel het aantal dagen invoeren.
Als je aangegeven hebt dat bepaalde taken volledig zijn uitgevoerd dan wordt dat in de Gantt-chart aangegeven met een streep door de rechthoek van die activiteit.